当ERP遇上中国式管理，工厂生产如何接轨数据化经营？
企业经营管理从来没有通式，管得好的企业都有自己的一套“私人订制”，适合才是最重要的。
随着市场需求愈加多样化和个性化，企业接到多样的小订单需求越来越多，这无疑对生产管理是一个巨大的挑战。同时，在大数据浪潮下，越来越多的国内企业通过引进ERP系统来解决困难。但是，ERP系统真的能解决所有问题吗？如果企业自身的经营管理问题没有的到根本解决，那么ERP系统会不会因为“水土不服”而“搁浅”？
举个例子：
铃……！随着一串铃声，工厂里的工人们放下手中的工件，拿起扫把和拖布开始进行5S，这意味着马上就要下班了，可是全然不见工人们脸上有任何表情，不远处小程正手握拖把清理地面。正在此时，小程的班长缓慢地走到他的面前问道：“今天生产多少？哎！哎！那边还脏呢，拖把洗干净了再拖地，要不课长看到又要说啦。”小程懒洋洋地直起身子面无表情答道：“哦，知道啦。今天干了1005件吧。”班长低头记下数字，继续向前走去。这个场景或许在很多工厂可见，模糊的生产数字，似乎“毫无意义”的5S工作。
5S的定义虽源于日本，并在日本企业中广泛推行，但其实，从人类文明开始，5S动作已经悄然存在，我们家中的清扫、学校的扫除，每个人在生活中都在运用着5S。近几十年，5S被定义化，被制定成切实可行的计划和措施，从而可以规范化地复制。近10年，随着日资、台资、港资企业的进入，“5S管理”做为精益生产的一个不得不提的工具被广泛宣扬。随便到一家生产型企业的车间，问“你们有推5S吗？”基础员工都能轻而易举地回答出“整理、整顿、清扫、清洁和素养”。我们的企业中每年都有5S培训，花费了时间和金钱就是为了像“小程”那样拿着拖把懒洋洋地拖地？若我们到企业中问，为什么做5S管理？会得到很多不同的答案。5S是企业生产现场管理的基础，是TQM、ISO9000、TPM有效推行的前题，这对员工有什么回报？
这又让我想起“小程”回答的生产数量，难道你没有疑问，为什么小程自己生产的产品数量是一个模棱两可的数字，难道他自己也不清楚吗？那么他应该生产多少？那么，小程的工作绩效是如何计算的？另一方面，小程作为班组一员，他的工作进度班长不应该知道吗？这些具体的数据应该有谁给出？这些问题都让我们对小程公司的生产计划部门产生怀疑。
在多变的生产形势下，制造工厂面对两种生产形式。一是相对稳定的客户需求，相对稳定的生产形式；另一种是频繁、小批量的客户需求，少量多样的生产形式。对于第一种相对稳定的生产形式，制造工厂只需要维持生产和出货基本就可以盈利，人员和设备分配也稳定，对于计划部门可以说是最轻松的工作。随着市场需求的多样化和个性化，形成了多样小批量的生产需求，这对企业生产管理是一个很大的挑战，更是对工厂计划部门的巨大挑战。
计划人员按照客户的订货需求和工艺流程建立多个复杂的生产单元，组织复杂的生产调配关系，再将客户订单转化成工厂的生产订单进行生产。这个看似仅是简单的数字转化，其中的数字不仅是整个工厂计划的始端，而且贯穿整个公司所有部门流程。计划部门就是一个工厂的大脑，所有的指令要从这个大脑发出，并且所有的动作信息要回馈到这个大脑。
因此，在这个信息链的哪个环节发生了变数，那么计划就要进行更新做出相应调整。计划部门将经常面临各种各样的问题，例如
客户需求总是变化，临时插单现象也有发生，导致销售预测和生产计划不精确。
在销售预测不准确和局部原物料库存积压的前提下，采购部门不能制订出合理的采购计划，原物料有可能断货短缺导致不能正常生产；原物料质量不稳定而延误生产总周期。
产品生产种类多周期较长，产品结构复杂，工艺流程和设备配置要求十分灵活，零部件种类繁多，技术人员要建立多个生产方案信息供计划人员选择，计划人员调整方案的时候非常繁琐。
因产品种类多，生产工艺复杂，对操作人员的技能要求十分高，且要有足够适应能力。对于人员能力评估和岗位安排甚为繁琐，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平。
自动化主要在生产单元，产品的质量不能够得到充分的保障；产品种类繁多，生产工艺复杂，自动化的产品切换时间较长，不能很好适应少量多样化生产。
生产设备预防性和预见性维护占用生产大量的时间，然而突发性的设备故障时有发生又是不可预测的。
仓库物料种类多，数量大，因此每天出入账目庞大，很难快速准确处理。由于库存信息延误和错误而误导计划人员的判断。
加工中，有很多特殊的工艺需要委外处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力，传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况，造成了工作难度增加，难以把握产品的进度和质量。
在制品数量过多。由于制造工艺复杂，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。
实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等等，管理人员很难及时掌控车间现场状况。
以上仅仅是思博在企业中经常遇到的部分问题？做计划，就是为了按计划行事。生产型企业的产、销、研、人、财、物环环相扣，思博企业管理咨询在企业中经常发现，每个工厂都会有非常多的统计报表，但不要说进行数据分析，甚至是归纳和整理都没有专人来进行，那么企业获得的数据，没有人分析，没有人提出管理改进动作，那我们的企业不是为了收集数据而收集数据？
所有问题总会被一个新事物，来引导解决，ERP系统应运而生，但是ERP系统不能代替人管理动作改善，ERP仅仅帮助工厂把数据集中到一个信息平台上进行展示。而当工厂“旧瓶”装上“新酒”，新的问题又出现了，计划部门虽然有了ERP系统，为什么却难以统筹出生产管理的真实数据？
管理到最后是对人的管理，是对人性的把握。比如，车间管理人员不喜欢（不习惯）做产前准备，包括检查物料是否足够、机器是否正常、生产标准是否发下来、工艺难度有多大等工作。《年度经营计划与全面预算管理》就是让员工在完成工作之前能够有清晰的思路，但是没有经过培养的员工宁愿做“救火队员”，在他们的行为在，车间生产太过随意化，同时管理者更喜欢看到员工整天忙碌，久而久之，在员工的行为习惯里，忙得不亦乐乎才叫工作，忙是体现他们价值的最佳形式。
在生产跟进方面，车间管理者不习惯于通过进度数据来掌握生产进度，不喜欢写报表，填看板，而是采取产品的现场跟进方式，每天从头到尾地查看几次产品的运转情况，在他们心中，感觉比数据更可靠，感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉，所以，只要看到这个产品，他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾：一个要随意所欲，一个要按部就班；一个凭经验，一个靠数据。
这个时候，工厂的高层主管李总来询问了生产主管，为什么不能按照计划生产？生产主管急忙叫来生产班长质问：“为什么没有按照生产计划生产？”生产班长迷茫地看着生产主管说：“李总您……昨天不是已经安排了吗？”“哦，我想起来了，是这样。没事啦，继续干活吧！”李总笑呵呵说完转身离去。生产主管急忙把班长拉到一旁……。原来是李总直接干预了生产，而且没有通知计划人员和生产主管。那这个事情就这样过去啦。这又让我们看到了一个工厂中经常存在的问题，组织职责不明确，越级指挥。这种越级指挥的现象很普遍，让员工很难按照计划完成任务，只能是谁的职务大就听谁的。可这个是我们每个工厂都已经写进公司制度的管理原则：上级对下级可以越级检查，但不可以越级命令。我们拿出公司的管理制度竟有几十页之多，作为公司高层领导为什么可以凌驾管理制度之上。这种权大于法的问题到处可见，或许现在就在你的身边发生着，你敢站出来说点什么吗？那或许意味着你要出局，这使我们浪费了很多的资源。
刚刚忍受了这一招，计划人员又一如既往的忙碌着，突然接到一通从现场打来的电话，原物料断货啦！计划员小刘马上打电话给生产主管，生产主管说原物料断货你要找采购主管，这个我也没有办法啊。小刘马上给采购主管打电话，采购主管说货我已经定了，可财务部没有给付款，供应商不能给及时发货啊，供应商也在催我付款等待发货呢！于是小刘给财务主管打电话，财务主管又说我们的货款还没有回款呢，我也没有办法啊，我要等销售业务部和客户沟通答复。没有办法计划员小刘马上将电话拨到销售业务部主管，业务部主管又说道上次客户收货发现质量问题，到现在还没有解决，客户还不能付款，这个你要问问质量部主管，看看进度的情况啊。问题到底出现在哪里呢，小刘满心疑问又拨通了品质部主管电话。电话另一端出来品质主管的抱怨声，上次的问题是现场操作工没有按照标准作业，机床报警异常没有人维护，操作工见没有处理就继续生产，那我们质量怎么解决，我们要怎么和客户解释。小刘满头雾水找到李总，按李总指示召集各部门主管开会，寻找问题处理解决。会议在半个小时后准时开始了，李总又是按照小刘的流程依次听到了各个部门主管的相同解释说明，最后又回到李总这里，李总停顿了几秒看看表说道，会议已经两个多小时了，到了吃饭时间啦，就不耽误大家的时间，找个时间再议。大家纷纷起身离去。这时小刘眼睁睁看着一个个离去的背影，情不自禁说道：“那……我该怎么办？”“先吃饭”人群中传出一声。
悲惨的计划员小刘就像一个皮球一样，在公司各个部门之间踢来踢去，只是几个部门之间围成一个圆圈将球踢来踢去，却没有人去射门。小刘的公司也刚刚通过ISO9000和TS16949的审核，公司的管理文件和标注在每个办公室都堆得满满的。恰好ERP系统也运行了几个月了，现场的数据一直在收集，可是ERP信息又不能帮助小刘预判问题和解决问题。公司的每个人都把问题当做瘟神一般推走，究竟谁要来处理这个瘟神？我们每个人的职责是什么？我们的处理问题的流程又是怎样的？显而可见，如有没有明确的职责，处理问题的流程，我们也只能和小刘一样，重复同样周而复始的遭遇。
回想之前小程、生产班长和小刘的遭遇，并非公司制度不完整，也非没有生产标准，公司引进了ERP信息平台工具也不能发挥其功能作用，一起的问题皆源于管理问题，没有管理就没有职责，没有了职责就没有了绩效，没有绩效何来效率和利润。闲来无聊就去“救火”，我很忙，我在工作。敢问你究竟做了什么？你为公司贡献了什么?这就是我们一直存在的问题。我们的改善应该从我们自己做起。